今年以来，面对辖内20多家金融机构激烈竞争、理财业务资管新规造成保本理财受到严重冲击、社保资金上交国库管理等多重不利因素，邹城农商银行通过构建“三个维度”考核体系，不断挖潜员工潜力，构筑业务发展新高地。截至7月末，各项存款突破150亿元，稳居县域排名第一，增量存款较同期增加18.95亿元，实现各项存款新增市场占有率和个人存款新增市场占有率稳居县域排名第一位。
推行支行“等级化”管理。通过综合考虑支行资产负债规模、任务目标完成情况、资产质量、管理难易程度等因素，将辖内支行初始化为四个等级。考核聚焦存款、贷款、不良贷款等指标，根据考核指标的完成情况，按月对各支行等级进行动态调整。等级行考核结果直接和支行行长绩效薪酬挂钩，支行行长绩效薪酬最高与最低差距为5倍，其中，薪酬较高的支行行长的薪酬水平达到总行班子副职水平。同时，在支行行长的选拔上，打破以往“点兵点将”的干部任用模式，通过“竞标上岗”创新干部选拔方式，大胆引入“业绩竞标”模式。通过竞标，存款任务竞标额较计划数多1.2亿元，贷款任务竞标额较计划数多0.72亿元。等级行考核有效向下传导了压力，提高了支行行长的危机意识和竞争意识，打破了以往旺季一过就“歇歇脚”、“喘口气”的放松心理，而是刺激支行千方百计开展各类营销活动，让营业网点始终处于全年无淡季营销状态，等级行的实施大大提高了支行负责人干事创业的激情和斗志。
实行客户经理“三级九等”考核。实行客户经理“三级九等”考核，根据客户经理的工作年限、贷款余额、责任贷款不良率等考核结果，将客户经理划级划等，改变论资排辈、金字塔式的职务晋升模式，打造以业绩论英雄、以贷款质量论成败的动态竞争机制。“三级九等”考核直接和绩效薪酬挂钩，实现“同工不同酬”，并打破了职务级别对薪酬的限制。2018年，该行4名客户经理全年薪酬超过支行行长平均薪酬，12名客户经理薪酬超过支行副行长平均薪酬，客户经理薪酬极差达到5倍，一线营销人员的积极性得到极大地提高。客户经理“三级九等”的实施，促使好的更优、弱的渐强，不断挖潜客户经理营销积极性，真正通过发挥考核“指挥棒”筑起业务增长的新高地。
推进员工积分管理，构建“双阶梯”发展通道。为全方位调动全体员工工作积极性和自觉性，将员工的成长与农商银行的发展紧密联系在一起，该行主动探索“双阶梯晋升”机制，即一条是管理阶梯，员工可以通过竞标、竞聘等走上管理岗位；一条是专业阶梯，通过员工积分管理，记录员工在各岗位积极向上的努力和表现，对员工的工作能力和综合表现进行评判，并逐步实现等级行员管理。员工通过获取较高的积分，可以享有与管理人员平等的发展机会和报酬待遇。同时，独立开发了员工积分管理系统，实现了员工的行为转化积分，积分形成积累数据，员工可以实时地查询自己在全行范围内的排名情况，并主动查找不足，积极作为，真正汇聚起“比、学、赶、帮、超”的强大正能量。
邹城农商银行 杨玲玲 孟令勇
